Akuisisi Procter dan Gamble tentang Analisis Gillette

Bisnis P & G diatur dalam tiga segmen berdasarkan produk: perawatan rumah tangga, kesehatan, perawatan bayi dan keluarga, dan perawatan kecantikan. P & G menjadi perusahaan produk konsumen nasional dengan 30 merek dan fasilitas produksi di seluruh AS dan Kanada pada tahun 1890. P & G juga mengalami peningkatan lebih dari 40% dalam pendapatan mereka antara 2001 dan 2005. Pada tahun 2005, P & G melakukan akuisisi terbesar dengan pengambilalihan Perusahaan Gillette.

I. Alasan untuk Akuisisi P & G terhadap Gillette

A) Perusahaan memiliki kekuatan yang saling melengkapi dalam inovasi produk dan aktivitas penjualan

P & G memiliki sistem distribusi yang tersebar secara internasional dibandingkan dengan Gillette. Manajemen diharapkan untuk membawa produk Gillette ke pasar berkembang seperti China yang dilayani oleh P & G, tetapi tidak Gillette segera setelah merger. P & G dan Gillette juga berencana untuk membagi biaya R & D mereka untuk mengembangkan produk mereka agar lebih sesuai dengan kebutuhan pelanggan mereka.

B) Jajaran merek yang lebih kuat

Gillette adalah merek terkenal di pasar pisau cukur dan juga memiliki 70% pangsa pasar di pasar pisau cukur global. Ini memiliki posisi kompetitif yang kuat dan Gillette telah berhasil membujuk pelanggan mereka untuk berdagang hingga poin perawatan pribadi dengan harga lebih tinggi. Pelanggan Gillette juga cenderung sangat loyal. Akuisisi Gillette pasti akan memberikan keunggulan kompetitif untuk P & G karena Gillette akan menyediakan rangkaian merek yang lebih kuat untuk P & G dalam industri produk konsumen.

C) Hasilkan peluang tambahan untuk skala ekonomi

Gillette memiliki pangsa pasar yang besar sendiri sementara P & G memiliki sistem distribusi yang tersebar di seluruh dunia. Menggabungkan kekuatan perusahaan-perusahaan ini bersama-sama akan memungkinkan P & G dan Gillette untuk mengurangi biaya per unit dengan mencapai skala ekonomi.

D) Tingkatkan hubungan dan daya tawar dengan pembeli ritel

Posisi kompetitif yang kuat yang dimiliki Gillette dalam industri produk konsumen akan meningkatkan daya tawar yang dimiliki P & G atas para pembeli ritelnya. P & G akan dapat memperkuat posisi pasar mereka melalui akuisisi ini. Portofolio merek yang lebih kuat juga pasti akan membantu meningkatkan hubungan.

II. Cara Menghasilkan Sinergi yang Diharapkan

A) PHK

PHK umumnya diharapkan ketika perusahaan mengalami merger dan akuisisi. Diperkirakan sekitar 4% dari total angkatan kerja gabungan akan diberhentikan karena akuisisi ini. Ini untuk menghilangkan tumpang tindih manajemen karena operasi penggabungan di lebih dari 80 negara di seluruh dunia. Pemutusan hubungan kerja ini tidak hanya akan datang dari operasi Gillette, tetapi juga manajemen Procter and Gamble.

B) Eliminasi Bisnis

Karena Gillette dan P & G beroperasi di segmen barang konsumsi, mereka cenderung memiliki beberapa produk yang saling tumpang tindih. Baik Gillette dan P & G harus menjual sebagian dari lini produk mereka untuk menghilangkan tumpang tindih ini dan menghasilkan sinergi di antara mereka. Integrasi lini produk perusahaan penting untuk memastikan sinergi ada di antara mereka dan produk yang tidak menguntungkan dihapus dari lini produk mereka.

AKU AKU AKU. Analisis Keuangan P & G

Margin keuntungan untuk P & G cukup rendah dari tahun 2000-2004. P & G mengalami peningkatan marjin laba setelah tahun 2001. Gillette di sisi lain, memiliki margin laba yang terus meningkat sejak tahun 2000. Mereka juga memiliki margin laba yang lebih tinggi dibandingkan dengan P & G.

Ini menunjukkan bahwa kinerja Gillette terus meningkat sejak tahun 2000 dan mereka mengalami peningkatan penjualan dan laba bersih setiap tahun. P & G memiliki penjualan dan laba bersih yang jauh lebih tinggi dibandingkan dengan Gillette karena sistem distribusi mereka yang tersebar secara internasional. Namun, P & G masih tidak dapat menandingi kinerja margin laba Gillette yang lebih tinggi dari P & G.

Produktivitas FCF P & G meningkat dari tahun 2000 hingga 2002 dan kemudian menurun dari tahun 2002 dan seterusnya. Gillette di sisi lain, mengalami penurunan dari tahun 2000 hingga 2002, peningkatan singkat dari 2002 hingga 2003 dan kemudian menurun lagi dari tahun 2003 dan seterusnya.

Ini menunjukkan bahwa baik Gillette dan P & G tidak memiliki banyak aliran kas bebas di perusahaan mereka. Namun, kinerja arus kas bebas P & G jauh lebih baik dibandingkan dengan kinerja Gillette. Arus kas bebas yang rendah ini dapat menimbulkan masalah bagi P & G untuk memperoleh Gillette.

P & G memiliki lebih banyak arus kas bebas dibandingkan dengan Gillette dan ini pasti dapat membantu Gillette meningkatkan kinerja produktivitas arus kas bebas mereka. Namun, harga akuisisi yang ditawarkan untuk Gillette adalah $ 57 miliar yang sangat tinggi dan pasti akan mempengaruhi kinerja produktivitas arus kas bebas P & G.

IV. kesimpulan dan rekomendasi

Meskipun arus kas bebas dapat menimbulkan masalah dalam akuisisi Gillette, saya percaya bahwa P & G harus tetap mendapatkan Gillette karena Gillette pasti dapat membantu meningkatkan kinerja keuangan P & G dan membantu menyediakan P & G dengan keunggulan kompetitif dalam industri produk konsumen. P & G juga akan dapat meningkatkan kinerja arus kas bebas Gillette dengan jumlah besar arus kas bebas mereka dan saya percaya bahwa akan ada banyak investor yang bersedia yang akan menemukan saham P & G sangat menarik selama proses akuisisi.

Sebuah Game Strategis Antara Unilever dan Procter and Gamble di India

Persaingan di pasar deterjen di India menarik karena beberapa alasan pada tingkat makro dan ekonomi mikro. Pada tingkat ekonomi makro, seperenam penduduk dunia ada di India. Selanjutnya, pengukuran PDB per kapita menunjukkan kenaikan yang stabil dalam tingkat pendapatan di negara yang baru mengalami industrialisasi ini. Dari perspektif mikroekonomi, makalah ini membahas permainan strategis yang melibatkan perang harga antara dua pemimpin pasar di pasar deterjen, Unilever dan Procter & Gamble (P & G). Terakhir, pertimbangan etis akan dibahas karena berkaitan dengan pentingnya mempertimbangkan 'pecundang' eksogen sebagai akibat dari pemain yang terlibat dalam permainan strategis ini; yaitu, ibu dan toko-toko pop India yang menjual produk deterjen.

Unilever telah memiliki pijakan yang kuat dan tak tertandingi di India sejak 1888, ketika menjual sabun batangan pertamanya di negara tersebut. Sebagai perusahaan Inggris-Belanda, Unilever telah bekerja keras selama hampir 150 tahun untuk membangun posisinya yang dominan di pasar negara berkembang, seperti India. Keberhasilan organisasi dalam melaksanakan tujuan ini berhasil terbukti melalui hampir 70-80% pangsa pasar yang dinikmati oleh Unilever di pasar deterjen India.

P & G adalah pesaing langsung dengan Unilever dan telah menggunakan perang harga, serta kampanye iklan yang agresif, untuk mengurangi pangsa pasar Unilever. Biaya strategi ini dalam jangka pendek adalah tekanan yang dialami oleh margin operasi kedua perusahaan dan hasil keuangan bottom-line; namun, P & G secara tradisional memandang ini sebagai strategi jangka panjang yang dapat berjalan. Agar perusahaan menjadi sukses, P & G harus rajin dan bersedia menerima kerugian hari ini untuk mendapatkan keuntungan dari potensi keuntungan di masa depan.

Pertarungan sulit yang dihadapi oleh P & G jelas, karena Unilever adalah pengguna awal di pasar ini, sementara P & G baru saja memasuki pasar India pada tahun 1993. Hingga saat ini, P & G belum menetapkan nilai penuh ekuitas merek mereka yang direalisasikan di pasar luar negeri lainnya. Secara strategis, pasar India pada dasarnya dibanjiri oleh P & G dengan produk mereka sebagai upaya untuk mendorong harga di bawah biaya marjinal Unilever. P & G secara sederhana berhasil mendapatkan kontrol dari beberapa pangsa pasar tambahan di India dari waktu ke waktu, karena Unilever telah melepas pangsa pasar 90% mereka yang pernah dimiliki sejak tahun 2004.

Gim yang dimainkan oleh Unilever dan P & G sekarang akan dieksplorasi lebih detail. Baik pemain memiliki pengetahuan tentang tindakan orang lain, karena keduanya bergerak secara bersamaan. Selain itu, setiap perusahaan memiliki strategi harga kompetitif (yaitu, harga tinggi) atau terlibat dalam perang harga (yaitu, harga rendah). Game ini mirip, dalam beberapa hal, dengan game strategi "Battle of the Sexes", di mana pergerakan optimal Pareto adalah untuk satu pemain untuk menetapkan harga tinggi sementara yang lainnya dengan harga rendah, tetapi kedua pemain benar-benar ingin menetapkan harga rendah . Ekuilibrium Nash dalam permainan ini adalah salah satu di mana langkah optimal Pareto melibatkan pembayaran asimetris: P & G terus menetapkan harga produk mereka dengan harga rendah sementara harga Unilever bersaing. Unilever lebih suka berkolusi dengan P & G – dengan cara itu, kedua pemain akan mengenakan harga tinggi.

Meskipun demikian, biaya untuk Unilever dari hasil pasar ini didukung oleh fakta bahwa ia memiliki posisi kepemimpinan pasar yang kuat di pasar India – terutama di bidang pengenalan merek dan loyalitas pelanggan. Namun, dalam jangka pendek, strategi P & G minimal efektif dalam meningkatkan pangsa pasar tambahan pada kerugian Unilever. Kedua perusahaan kalah dalam game ini dengan mengobarkan perang harga karena itu akan mempengaruhi lini bawah perusahaan, setidaknya dalam jangka pendek.

Pada kenyataannya, kedua perusahaan bertindak dengan cara yang agak mengejutkan dengan mengikuti strategi pemotongan harga yang ketat. NONA. Banga, CEO Hindustan Lever Ltd., anak perusahaan Unilever yang bertanggung jawab atas bisnis India, membenarkan skenario seperti itu dengan klaim yang menegaskan kembali posisi Unilever yang sudah sangat kuat yang dibangun selama bertahun-tahun, serta tekad perusahaan untuk tidak hanya membela itu, tetapi untuk memperkuat pangsa pasarnya. A.G. Lafley, CEO P & G, menyoroti fakta bahwa Unilever telah berada di India selama beberapa dekade, dan bahwa India adalah wilayah yang secara agresif mengejar masuk pasar dalam jangka panjang.

Dua faktor penting telah dihilangkan dari permainan ini: (1) perusahaan pesaing yang lebih kecil; dan (2) kebijakan persaingan India. Pecundang yang jelas dalam game ini adalah ibu kecil dan perusahaan pop di India. Para pemain kecil di pasar ini tidak memiliki cara alternatif yang layak untuk bersaing dalam waktu yang lama dalam skenario di mana pemain-pemain utama terlibat dalam perang harga karena modal mereka yang terbatas untuk digunakan.

Ini menimbulkan pertanyaan apakah itu etis (atau bahkan legal) untuk Unilever dan P & G, sebagai oligopoli di pasar India, untuk terlibat dalam perang harga. Sayangnya, ada jawaban yang kurang jelas atau langsung untuk pertanyaan ini. Salah satu cara untuk mempertimbangkan respon yang mungkin adalah untuk mengamati kebijakan persaingan India, di mana Unilever dan P & G tampaknya melanggar, yang menimbulkan gagasan bahwa kedua perusahaan 'mungkin berperilaku dengan cara yang tidak etis. Menurut Kebijakan Persaingan Baru India, perusahaan publik dituntut untuk mencegah praktik monopoli, restriktif, dan tidak adil. Termasuk, adalah praktik yang eksklusif bagi pemain lain dengan menciptakan penghalang bagi pemain baru atau memaksa pesaing yang ada keluar dari pasar.

Para pendukung perang harga, dalam jangka pendek, adalah konsumen India karena mereka menerima produk berkualitas sama dengan harga yang sangat diskon. Pertimbangan etis lain mungkin menyoroti fakta bahwa banyak konsumen di pasar India tidak akan memiliki akses ke produk deterjen berkualitas, yang merupakan barang yang dibutuhkan untuk mencapai standar hidup yang dapat diterima. Satu fakta tetap: kisah ini sedang berlangsung secara real time dan banyak jawaban atas pertanyaan-pertanyaan ini dan yang terkait akan membutuhkan pengamatan lanjutan dari dinamika pasar antara Unilever, P & G, dan pemain lain di pasar deterjen India.